Wenn Veränderung mehr braucht als neue Strukturen und Prozesse.
Organisationen verändern sich. Verantwortlichkeiten werden neu verteilt, Bereiche neu aufgestellt, Prozesse verändert oder neue Anforderungen kommen hinzu.
Auf dem Papier kann vieles schnell geklärt sein. Im Alltag zeigt sich jedoch häufig, dass die eigentliche Veränderung erst danach beginnt.
Rollen müssen neu gefunden werden. Schnittstellen verändern sich. Entscheidungen funktionieren nicht mehr wie vorher. Führungskräfte und Mitarbeitende haben unterschiedliche Erwartungen an das Neue.
Genau hier setzt Organisationsentwicklung an.
Strukturen, Führung und Zusammenarbeit gemeinsam betrachten
Eine neue Struktur allein verändert noch keine Zusammenarbeit. Und ein neuer Prozess löst nicht automatisch alte Muster auf.
Deshalb schaue ich gemeinsam mit Ihnen darauf, wie die verschiedenen Ebenen zusammenspielen:
Wo fehlen Orientierung und Klarheit? Wer trägt wofür Verantwortung? Wie werden Entscheidungen getroffen? Wo entstehen unnötige Abstimmungen? Welche Schnittstellen funktionieren nicht? Was aus der bisherigen Organisation sollte erhalten bleiben – und was steht der weiteren Entwicklung im Weg?
Dabei geht es nicht darum, möglichst viel zu verändern.
Es geht darum, herauszufinden, wo Veränderung tatsächlich ansetzen muss, damit die Organisation wieder besser handlungsfähig wird.
Typische Anlässe
Reorganisationen und veränderte Strukturen, unklare Rollen und Verantwortlichkeiten, schwierige Schnittstellen, Veränderungsprozesse, Zusammenarbeit zwischen Bereichen, Entscheidungs- und Kommunikationswege sowie Fragen zu Führung und Kultur.
Wie ich vorgehe
Am Anfang steht nicht die Methode, sondern Ihre Situation.
Wir klären zunächst, was Sie beobachten, wo Schwierigkeiten entstehen und welche unterschiedlichen Perspektiven es darauf gibt.
So wird sichtbar, was hinter dem offensichtlichen Problem steckt – und wo Veränderung wirksam ansetzen kann.
Erst daraus entsteht das passende Vorgehen.
Mehr sehen als vorher.
Aus der Praxis
Wenn ein Führungsteam trotz vieler Abstimmungen nicht weiterkommt
Ausgangssituation
Ein Führungsteam in einer komplexen öffentlichen Organisation erlebte seine Zusammenarbeit zunehmend als belastend. Entscheidungen waren nicht immer nachvollziehbar, Rollen und Verantwortlichkeiten wurden unterschiedlich interpretiert und Konflikte eher vermieden als offen geklärt. Gleichzeitig bestimmten hoher Arbeits- und Zeitdruck und viele parallele Anforderungen den Alltag.
Was hinter der Situation sichtbar wurde
In der gemeinsamen Analyse zeigte sich: Nicht einzelne Personen waren das eigentliche Problem. Entscheidender war das Zusammenspiel von Führung, unklaren Rollen und Entscheidungswegen sowie eingeübten Mustern der Zusammenarbeit.
Wie wir gearbeitet haben
In einer zweitägigen Führungsklausur wurden unterschiedliche Perspektiven sichtbar gemacht, wiederkehrende Muster analysiert und die wesentlichen Handlungsfelder herausgearbeitet. Im Mittelpunkt standen Rollen und Führung, Entscheidungsverantwortung, Konfliktfähigkeit, Vertrauen sowie Kommunikations- und Meetingkultur.
Was dadurch klarer wurde
Es fehlte nicht an Engagement oder Kompetenz. Der entscheidende Hebel lag in mehr Klarheit über Rollen, Verantwortung und Entscheidungen sowie darin, Spannungen früher anzusprechen und Zusammenarbeit verbindlicher zu gestalten.
Mehr sehen als vorher.
Was zunächst wie ein Kommunikationsproblem erschien, erwies sich als Zusammenspiel verschiedener organisationaler Faktoren. Genau dort konnte die weitere Entwicklung ansetzen.