Wenn Zusammenarbeit zu viel Energie kostet. 

Teams müssen nicht harmonisch sein. Aber sie müssen miteinander arbeitsfähig sein. 

Schwierig wird es, wenn Rollen und Verantwortlichkeiten unterschiedlich verstanden werden, Entscheidungen immer wieder neu verhandelt werden, Konflikte nicht offen angesprochen werden oder Informationen an Schnittstellen verloren gehen. 

Manchmal funktioniert die Zusammenarbeit grundsätzlich – und trotzdem kostet sie inzwischen zu viel Kraft. 

Dann lohnt es sich, gemeinsam genauer hinzuschauen. 

Führungsteams haben eine besondere Verantwortung.

Ein Führungsteam ist mehr als eine Gruppe guter Führungskräfte. 

Es braucht ein gemeinsames Verständnis davon, wofür es Verantwortung trägt, wie Entscheidungen getroffen werden, wie unterschiedliche Interessen miteinander ausgehandelt werden und wie Führung gemeinsam funktionieren soll. 

Unterschiedliche Sichtweisen sind dabei nicht das Problem. Entscheidend ist, wie ein Führungsteam damit umgeht. 

Ich begleite Führungsteams dabei, aus dem Tagesgeschäft herauszutreten und die eigene Zusammenarbeit in den Blick zu nehmen. 

Was funktioniert bereits gut? Wo verlieren wir Energie? Was erwarten wir voneinander? Welche Rollen und Verantwortlichkeiten müssen geklärt werden? Was sprechen wir bisher nicht an? Und was müssen wir künftig anders machen? 

Teamentwicklung heißt für mich nicht: mehr Harmonie.

Auch in operativen Teams geht es nicht darum, dass alle einer Meinung sind. 

Es geht um Klarheit, Verbindlichkeit und darum, Unterschiede so zu bearbeiten, dass Zusammenarbeit möglich bleibt. 

Dabei können Rollen und Verantwortlichkeiten ebenso Thema sein wie Kommunikation, Konflikte, Schnittstellen, Prioritäten oder die Integration neuer Mitarbeitender. 



Gerade nach organisatorischen Veränderungen lohnt sich häufig ein gemeinsamer Blick darauf, was sich im Team verändert hat – und was jetzt neu geklärt werden muss.

Raus aus dem Reagieren. Wieder mehr gestalten.

Unter hoher Belastung konzentrieren sich Teams häufig nur noch auf das Dringende. Abstimmungen nehmen zu, Prioritäten werden unklar und für die Zusammenarbeit selbst bleibt kaum Zeit. 

Ein guter Entwicklungsprozess schafft Abstand zum Alltag. 

Nicht, um alles neu zu machen. Sondern um gemeinsam zu erkennen, was erhalten bleiben soll und was sich verändern muss. 

Raus aus dem Reagieren – wieder mehr gestalten

Ausgangssituation 

Nach organisatorischen Veränderungen hatten sich in einem Team Rollen, Zuständigkeiten und Erwartungen verschoben. Gleichzeitig prägten hoher Arbeits- und Zeitdruck, viele parallele Anforderungen und ein hoher Abstimmungsbedarf den Alltag. Das Team war zunehmend im Reaktionsmodus. 

Was hinter der Situation sichtbar wurde 

In der Analyse zeigte sich, dass nicht allein die Arbeitsmenge die Zusammenarbeit erschwerte. Rollen, Abläufe und Entscheidungswege waren nicht ausreichend geklärt, Prioritäten wurden unterschiedlich wahrgenommen und für Planung und Weiterentwicklung blieb zu wenig Raum. 

Wie wir gearbeitet haben 

In einem zweitägigen Teamworkshop wurden zunächst Strukturen und Dynamiken sichtbar gemacht und unterschiedliche Perspektiven auf die Zusammenarbeit zusammengeführt. Anschließend wurden zentrale Handlungsfelder priorisiert und vorhandene Stärken sowie unterschiedliche Arbeits- und Verhaltensweisen betrachtet. 

Was dadurch klarer wurde 

Für die weitere Entwicklung kristallisierten sich drei aufeinander aufbauende Schritte heraus: Zusammenarbeit stärken und Spannungen offener bearbeiten, Rollen, Zuständigkeiten und Entscheidungswege klären sowie Priorisierung und Steuerung der Arbeit verbessern. 

Mehr sehen als vorher. 

Was zunächst wie das sichtbare Problem wirkte, wurde im Prozess in seinem organisationalen Zusammenhang verständlicher. Genau daraus entstanden konkrete Ansatzpunkte für die weitere Entwicklung.